中国制造的第一只符合国际乒联比赛标准的乒乓球是上海“红双喜”牌
红双喜黄金时代之1986——一把把青菜，慰藉了上海乒乓人的乡情
在陈德风把红双喜从手工制作变成机械化生产，把乒乓球5%的合格率提高到将近30%，产量从每年几万只增加到几千万只的这段时间里，祖籍广东潮阳的黄勇武一直在上海的小学、中学里当三好学生，业余喜欢读书和绘画，如果不是中学还没毕业就赶上文革，他现在也许是一名大学教授或者画家。1968年10月，17岁的黄勇武进上海体育器材三厂当了工人，还算幸运，5年之后进了上海轻工业专科学校读书。
文化大革命开始后，乒乓球销路直线下降，中国乒乓球厂1969年被迫转产。直到1971年的“乒乓外交”成功，中国乒乓球器材出口增加，上海华联乒乓球厂（1966年改为国营的上海乒乓球厂）的日子才好过一点。
从1976年开始，黄勇武经常往北京跑，专科毕业后他到了体育器材三厂上级单位——上海文教用品公司的技术科，经常要拿新产品让国家队试用，听取意见。当时文教公司下面的那些厂长对“小黄”很不满意：你怎么总是在领导面前讲我们的坏话啊。其实正是那段时间，黄勇武深刻体会到乒乓球专业运动员对器材要求的“苛刻”，2.537克的乒乓球，江嘉良连0.001克的差别都能感觉出来！所以1986年他到上海乒乓球厂当副厂长以后，痛下决心提高器材质量，满足国手的要求，配得上国球的荣誉。
黄勇武经常跑北京的那十年，徐寅生、李富荣、张燮林、梁友能等七八个上海乒坛宿将都在北京工作，北方的冬天只有土豆大白菜，所以每次坐火车送新产品的时候，黄武勇武必带几个纸箱子，里面装着上海的青菜、小葱、冬笋。文教公司没有这笔费用，货源基本上都是由陈德凤提供。“那时候老厂长也没有钱啊，国有企业，没有发票是不能出账的，他就把废报纸卖掉，用来买蔬菜。我下了火车先到徐主任家，借辆自行车，是当时最好的牌子“上海永久”。北京的冬天特别冷，天寒地冻的，我骑着车一家一家送，北风都吹到骨子里去了。我还记得有一次徐主任往上海打电话，让我去北京时帮他带几根油条。”20多年过去了，想起大家当年“小黄小黄”地叫他，黄勇武觉得那段日子还是很开心的。一把把青菜，慰藉了上海乒乓人的乡情，也慢慢堆积出黄勇武与中国乒乓界亲人一般的感情。
红双喜黄金时代之1989——“红双喜可以做到世界最好”
黄勇武当了厂长之后，跑北京的人变成了小他5岁的楼世和。当时还是小车工的楼世和是老厂长陈德凤向黄勇武推荐的，说这小孩特别聪明，而且好学，白天在车间干活，晚上到长宁区业余大学学习机械专业。黄勇武很快发现，楼世和不仅悟性特别强，而且很有责任心，你交给他一件事情，他不仅能达标，经常还能超额完成任务。所以当得知楼世和已申办好留学移民美国的手续，黄勇武以“红双喜可以做到世界最好”的愿景和“你能够成为公司中坚”的诚意，留住了楼世和。
1989年，以楼世和为主的技术团队研制成功了上砂新材料，把三星乒乓球的合格率从1988年的29%一下子提高到了1990年40%左右。他自己也几乎一年一个台阶，从车间调到到技术科负责产品质量，到科长，1991年就坐到了技术副厂长的位置。
“乒乓球的合格率提高一个百分点都是不容易的，从1987年到1995年，我当乒乓球厂厂长这个阶段，楼世和最大的功绩是把有原来的28%到30%左右，提升到近60%，通过技术改造，生产效率也提高了，整个工艺流程从过去的50多个工序、108天，到最后我们缩短到五六十天。”黄勇武评价这是红双喜的又一个里程碑。
红双喜第二春之1996——“很多人都觉得我发疯了，但是楼世和非常坚定地支持我”
1995年6月，上海乒乓球厂、上海球拍厂、上海体育器材一厂、上海体育器材三厂、上海体育器材四厂合并成上海红双喜体育用品总厂，随后引进外资，将国企总厂改制为沪港合作有限责任公司，上海红双喜冠都体育用品有限公司1996年初成立。
五厂合并时，摆在黄勇武面前的，是跟大多数老国企一样的烂摊子：五个厂大概有1400多个员工，还有两三千退休工人，账面资产2000多万元，负债却高达1.1亿，还不算拖欠职工的大笔医药费和集资款。每月发工资都得东挪西凑，出差是个人先垫钱。
生死攸关之时，最能考验领军人物的智慧、能力、魄力和胆识。看上去温文尔雅的黄勇武，推出了一系列令人惊诧的体制、机制改革措施。
他自己起草编制了企业的三年发展战略，第一个目标非常现实，就是怎么活下去。战略核心是，有所为有所不为，借强势体育打造强势品牌。“我接手时，五个厂做的体育器材包括海陆空几千个产品：赛艇、皮划艇，弓箭、杠铃，滑翔机、航空模型，甚至拔河的绳子。作为老国企，我们没有高科技的优势，没有人才优势，没有资金优势，我们唯一剩下的就是红双喜这个品牌，虽然当时已经被国外大品牌挤压得几乎没有空间了，但相比我们的其它产品，红双喜乒乓器材历史最长，知名度最大，群众基础最广，乒乓球又是我们中国最强势的体育项目，我们要靠它吃饭，集中力量做大做强乒乓器材。”
回忆那段最艰难的日子，黄勇武说自己当时没少挨骂。在十几年前，企业发展战略还是一个很新鲜的时髦词，上级领导倒没有打击他的积极性，只说了句：“你这个发展战略听起来蛮鼓舞人心的。”上千名员工的工作就没那么好做了，上百个商标仅保留不到十个，几千种产品砍到只剩几十种，有的干部直截了当质问他：“黄勇武太过分了，你把我们那么多产品都砍掉了，你靠乒乓球能养活大家吗？”
“很多人都觉得我发疯了，但是楼世和非常坚定地支持我。我卖掉了体育器材三厂在市中心的一栋房子，是他去说服老百姓动迁的，从市区迁到郊区，这种事情太难弄了。我用这笔钱换来了全厂第一条生产乒乓球台的现代化流水线，也是他去采购设备，跟人家谈判。这个设备的生产能力是一年四万张球台，而当时我们一年销售球台不到一万张，我们甚至准备去找点别的活来加工，给人家去油漆地板或者油漆家具什么。”
改了体制，定了战略，确定了“明星造势，赛事推广”的品牌经营路线，黄勇武接下来进行机制创新，解决内部管理和分配制度。“五个企业的员工收入最高的和最低的差一倍，合在一起后搞一刀切不行，会伤害积极性，维持现状也不行，一个企业弄两三种分配机制，老百姓要造反的。所以我就搞了一个保密工资制，谁泄密出去就要严罚。保密工资制度避开了一时矛盾，但当时的收入待遇是招不来人的，所以我又搞了一个H型双轨制工资，老人老办法，新人新办法，中间一个横杠做两面微调。现在市场部经理管亚松就是我实行H型工资制之后，1998年第一批招聘的大学毕业生，后来90多名大专院校毕业生陆续进了红双喜。然后我再做Y型并轨工资制度，实现岗位等级工资制度，这条路我整整走了10年。”
在激励机制Y型并轨期间，红双喜在2003年转制成为股份制企业，民营部分占到了控股地位，各种生产要素参与分配的激励机制，经营者团队持股。，二十几名高管人员拥有了公司9.8%的股份。2007年又引入了李宁公司这个大合作伙伴，把现代化的管理理念嫁接到红双喜的管理机制中。